税理士/税務・法務・労務・経営コラム

■借入で手元資金強化

今まで、金融機関などからの借入をしていなかった中小企業でも
是非、積極的に借入を検討してみてください。
制度融資を利用すれば、利息の実質負担も、0.1％から
と優遇されています。
保証料に対する助成もあって、資金調達コストは、
非常に低額で抑えることができます。
手元資金を厚くしておけば、
リスク対策のみならず、
経営戦略のバリエーションが増えます。

■例えば東京都中央区なら

東京都中央区の企業への制度融資

をご覧ください。

次の制度融資一覧のなかには、
仮受人自己負担利率が記載されており、
仮受人自己負担利率が0.1％ものもあります。

制度融資一覧

セーフティーネット保証
とか、
最近3ヵ月間又は1年間等の売上高等が・・・
と申込資格が記載されている場合がありますが、
該当するケースは、比較的多いので、
これを見て諦めないでください。

自社の最近の試算表と前年の試算表、前々年の試算表
を準備してご覧になってください。

中央区の会社なら、次の
5号認定に関するところを参照してください。

景気対応緊急保証制度の認定を受け付ています！

■自社の試算表をチェックしてみよう！！

最近3ヶ月間の売上や営業利益などが、前年又は前々年より
3％以上減少している場合に、認定してもらえます。

売上が増加していて、さらに営業利益の金額も増加している。
そんな場合でも、前々年と比較して、営業利益率は、減少している。
といったケースは、案外多いものです。

■お気軽にお問合せください。

これらの制度を利用する場合、
税理士関与のうえで、タイムリーに月次処理を行う必要があります。

もしも前々年の試算表がなく、最近の月次処理を
怠っているような場合でも
是非、ご相談ください。


下記電話、
又は、メール　tomhi24@sunny.ocn.ne.jp　まで

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2010年10月29日(金)

“ファシリテーション”とは
会議やミーティングの場で、
参加者に発言を促したり、
話し合いの流れを整理することによって
合意形成や相互理解を
サポートする手法・技術のことを
言います。


“ファシリテーション”の重要性

経営活動における
ファシリテーションの機能は重要です。
経営者の立場で、
幹部社員とともに事業戦略を構築する場合、
どのように意見交換し、
合意形成を図るか、と言った
大きな課題から、
日常の開発・生産・販売・管理業務などの
運営で生じる細かい課題解決の
意見交換・合意形成に至るまで、
大変多くの場でファシリテーション機能が
使われており、
ＩＣＴ
（インフォメーション・コミュニケーション
テクノロジー）の領域と隣接し、
ＩＣＴで処理できない
人的コミュニケーションの領域を
取り扱う技術で、
その巧みさの優劣は、
企業活動の意思決定・行動のスピードに
直接影響する重要性を持っています。
つまり、情報処理技術は
ＩＣＴが発達しても、
人的コミュニケーションが
うまくできないと相乗効果・実益が
得られないのです。


ファシリテーターの識見・能力

“ファシリテーション”を行う人を
ファシリテーターと言い、
次のような識見・能力が必要とされます。

�@
取り扱う課題について、
あるべきゴールの姿の具体的なイメージを
持っている。

�A
参加者をゴールへ誘導する
志・信念を持ち、場数を踏んだ状況対応力が
ある。

�B
課題を取り巻く外部環境・内部環境に通じ、
広い視野と、細部の問題を理解して
参加者に問題認識や課題解決に関する発言の
切り口やキッカケ・ヒントを提供することが
できる。

�C
自らのゴール・プロセスイメージを持ちながら、
参加者の積極的発言を引き出し、
的確な状況判断をして
自分のシナリオを柔軟に脚色して
合意形成ができる。

�D
参加者が課題解決に貢献し、
合意形成の結果について納得し、
実行段階で協力する姿勢を
引き出すことができる。

このように
“ファシリテーション”は
トップ・経営幹部・管理者にとって
不可欠な能力と言えるでしょう。


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2010年9月7日(火)

■小規模企業共済法の一部改正

〜共同経営者も加入可能に

小規模企業共済制度は、
個人事業主などが
廃業退職した後の、生活資金を
積み立てておく退職金制度です。

これまでは
事業主しか加入できなかった共済制度に、
共同経営者として
配偶者や後継者などの専従者が
一事業所新たに2名までの加入が
認められる改正案が国会で成立しました。
近年、
小規模企業者の7割を占める
個人事業主の数は減少の一途を辿っており、
金融危機に伴う経済状況は
一層悪化に向かっています。
個人事業主の数は
86年の389万件から99年には306万件、
さらに06年には257万件にまで
減少しています。

厳しい経営環境に対し、
個人事業主が少しでも安心して事業に専念でき、
事業承継環境整備にもなるような
制度改正が行われました。


■小規模共済制度の概要

加入できる人は
常時使用する従業員が20人
(商業とサービス業では5人)以下の
個人事業主または会社の役員等の方です。

今回の改正で、
事業の経営に携わる共同経営者が
新たに加入できるようになり、
事業主と一体となって経営を行っている
給与の支払いのある配偶者や後継者も
対象となりました。

家族従業員も
将来への安心を確保することで
経営基盤強化につながる事でしょう。

掛金は月額1千円から7万円までの範囲内
(5百円単位)で選ぶ事ができ、
加入後の増額･減額もできます。

掛金は
全額が課税対象所得金額から控除されるので
節税になります。
また、受け取る時は、
退職所得控除の対象にもなります
(分割受け取りの時は公的年金等の雑所得扱いとなる)。

受取は、
廃業及び老齢(65歳以上)により
給付されます。

ただし、
小規模企業共済は短期加入で解約すると
メリットが少ないので、
加入の際はよく検討する必要があるでしょう。

また、
納付した掛金の合計額の範囲内で
事業資金貸付制度は以前からありましたが、
新たに事業承継における資金確保を目的に
｢事業承継貸付(金利0.9%)｣の創設もされます。

施行期日は
公布の日から1年以内に政令で定める日
としています。


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2010年7月1日(木)

中小企業経営では、
社長をはじめ幹部が自ら
販売、生産、開発などの企画・実行計画を明文化し、
−Ｐ（計画）
−Ｄ（実施）
−Ｃ（点検・評価）
−Ａ（処置・改善）
のマネジメントサイクルを
的確に回して実現を図らなければなりません。


企画を立てる定石

そこで、
事業の成果に結び付く、
実際に役立つ企画を立てることが
重要な課題になります。
社長や企画担当責任者にとって
「定石」と言える企画の要素と思考順序は
次の７点です。

�@
「何について企画するのか」テーマを明確にする。
（商品改良・売り方改善等）

�A
このテーマの背景・ニーズから
「企画の具体的切り口・目的」を明確にする。

�B
テーマに関する現状
（社内状況・外部の変化など）を的確に状況判断
する。

�C
「ＳＷＯＴ分析」等により
重要課題を発見し、企画の方向性を決める。

�D
コンセプトと数値目標を設定する。

�E
目標達成の成功要因・障害要因を見つ
け、解決具体策・処置を検討する。

�F
目標達成までのスケジュールを立てる。


■実現力を持つ、役に立つ企画を

実行に移された企画が
営業・販売・生産などの現場で
実効を上げなければ、価値がありません。
的確に現場に理解され、
事業の成果に現れる実現力を持つ企画とするために
最も大切なことは

企画担当者と実施担当者が、
企画が実行に移される現地で現物を見て、
現実に即して、話し合い、
状況判断を一致させること

すなわち“解は現場にあり”です。

このようにすると
「机の上で、単なる先入感や希望的観測による判断を
してしまう重大な誤り」が回避できます。
また、
実施担当者が企画に参加するため、
実行しやすい企画になり、やる気も引き出せ、
役割意識、責任意識を持って
実行に移してくれますから、
成果が生まれ易くなります。

■Ｐ-Ｄ-Ｃ-Ａのサイクルを確実に

企画の実行段階では、
企画段階で想定外の様ざまな
障害や変化が起こりますから、
実行の経過を見守り、
Ｃ-ＡをかけてＰ-Ｄにはねかえす
軌道修正が欠かせません。


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2010年6月1日(火)

平成22年1月から3月までの個人企業経済調査
が総務省から発表されています。

この個人企業経済調査は、
個人で「製造業」「卸売業，小売業」
「宿泊業，飲食サービス業」及び
「サービス業（他に分類されないもの）」
を営んでいる事業主に対するアンケート
での統計によるもののようです。

ある程度参考になりそうですね。


※個人企業経済調査：平成22年１〜３月期結果

※政府統計の総合窓口


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2010年5月28日(金)

経営理念を実現するためには、
戦略や事業計画を立てることが不可欠です。

これは
中小企業にとっても大変重要で、実際に
２００７年度に東京商工会議所が実施した調査
によれば、
経営総合力が高い中小企業では、
５年以上の経営計画を策定している企業が
約２割、
３年以上までを含めると６割
に達しています。


ここでは経営計画策定の４つのステップ

�@現状分析
�A経営ビジョンの明確化
�B経営戦略の策定
�C事業計画の策定（数値目標を含む）

の内、
事業計画の眼目である、
目標設定の方法に注目して、
「社員の力を出し切る目標設定法」
について解説することにします。


「目標」が持つ意義

経営にとって目標設定が重要な訳は、
経営戦略、事業計画が
達成されたかどうかを評価する基準であること

社長をはじめ、社員が
「頑張ればクリアできるぞ」と日々
努力するバーの機能を果たすこと

にあります。

特に難しいのは、
「社員がやる気になって力を出し切る
ストレッチ目標」をどう設定するか、
と言う点です。


ストレッチ目標への誘導法

「ストレッチ」とは
「従来の改善ではとても達成出来ない目標を
設定して、全く新しい発想を出し合い、
革新的な方法を考え出し、
実践して目標を達成すること」です。

言いかえれば、
「みんなが力を出し切って
ようやく手が届くレベルの目標」のことで、
社長や幹部社員の腕前が問われるのは、
事業計画の目標を、
社員にとって自らチャレンジする
「ストレッチ目標」に置き換える
誘導方法・技の使い方です。

そのヒントは次の２点です。

�@
社員に事業計画の背景・ニーズ・目的・目標の
根拠を良く説明し、Ｑ＆Ａで理解してもらい、
協力を求める。
（事業計画へ参加を求めればやる気につながる。）

�A
自分達の具体的目標とその達成手段について
自ら考えてもらい、意見・アイディアを出し合い、
「衆目評価法」を使う等によって、
手段の裏付けがあるストレッチ目標に誘導する。


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2010年5月7日(金)

営業の目標達成力を上げるには、
営業担当個々の営業力を高める方法と、
営業グループ全体の営業力を高める方法
がありますが、
ここでは後者の方法に焦点を当てて、
担当者間で競い合いながら
営業目標達成力を上げる方法を
紹介しましょう。


目標はシンプルに

競い合う目標は売上高・利益を、
毎月・半期・１年で評価するなど、
なるべく分かりやすく
シンプルにします。
そして、
営業担当者のペアを作るなどグループを決め、
その一人当たり達成目標を決めて
競い合う仕組みにします。

ペア間の競争意識が出て、
ペアになった担当者は
あれこれと営業のやり方を工夫しながら
競い合うようになるでしょう。


営業のゲーム化でやる気を高める

社長がこのような競争を仕掛けるときは、
尻を叩いたり、
単純に馬の鼻先に人参をぶら下げる意識
ではなく、
ゲーム感覚で、明るく楽しく真剣に、
どんな小さなことでも
担当者がああでもない、こうでもないと
自分達で工夫したり、試したりしながら
頑張るように仕向けると良いでしょう。


ゲーム化の留意点は

�@
毎月・半期・年間で定期的に
各ペアの営業目標達成実績を社内公表し、
評価、表彰します。

�A
社長自ら成績が良いペア・営業マンの
どのような工夫が売上・利益の向上に
効果があったのか、
具体的に解説した上で表彰状を渡します。

そうすると、
新しい営業ノウハウが、
営業社員全体に広がって行きます。

このように営業担当者が、
自分達の営業のやり方を自由闊達に話し合い、
常に自分を深堀しながら、
競争を楽しむようになると
継続的な好業績に結びつくのです。


パートさんの頑張りを引き出そう

パートさんなど女性の競争感覚は大変鋭く、
責任意識が高く、
また楽しいことが大好きだ
という特性を持っていますから、
パートさんに頑張ってもらうと
販売が伸びる業種でもこの考え方、方法が
使えます。


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2010年4月20日(火)　

人事考課の難しさ

人が人を評価することは、
大変難しいものですが、さりとて
評価をしないとできる社員も働きが悪い社員も
賃金や昇進で同じ扱いを受ける
「悪平等」につながって、
会社の活力が生まれません。　

例えば社長が、人事考課の結果を
Ａ〜Ｅの５段階区分になるように努力しても
考課結果が中間評価のＣに集まってしまい、
メリハリのある考課にならない、
といった悩みが生まれます。
社長としては、良く頑張った者と
そうでない者を明確に区分して、
社員のモラールを上げたいと思っても、
メリハリのある評価結果が出せないことが
よく起こります。


人事考課・５つの誤り

人事考課で陥りやすい誤りの代表的なものは
次の５項目です。

1.ハロー効果：
ハロー（HALO）とは、太陽・月などのかさや
後光のこと、ハローがかかっていると
本体が見えにくくなり、
部下のある特性が優れている（又は劣っている）
と他の特性も同じに見えてしまう誤り

2.寛大化傾向：
常に甘い方へ偏ってしまう誤り
（人情・愛情・好意・部下に恨まれたくない、などが原因）

3.中心化傾向：
考課が「普通の成績」にあつまり、
優劣に差がない傾向
（考課をする人に自信がないことが原因）

4.論理誤差：
「責任感」「規律」など
考課の概念が似ていると、
同じ考課にしてしまう誤り

5.対比誤差：
考課者が自分を基準にして考課する結果、
生じる誤り（自分の専門分野については厳しく、
専門でない分野については甘くなるのが原因）


誤りを防ぐ対策

社長として、
評価を受ける社員が
「どんな立派なことを言ったか」ではなく、
「実際にどんな時、どんな行動をとったか、
その結果はどうなったか」に注目して、
優れた点、劣った点を褒めたり、
注意したりしながら、
都度具体的に記録しておき、きちんと見分け、
メリハリのある考課を実践することが
５つの誤りを防ぐ共通のカンどころです。


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2010年4月8日(木)

不況で製品が売れにくい時などに、
営業部門は
「開発部門が良い製品開発をしてくれないから
売れないのだ。」と言い、
開発部門は
「営業が製品の特長や強みを
良く理解して売ってくれないから
売上が上がらないのだ。」
と
お互いが責任を追及する、と言った
チームワークの乱れが
起こりがちです。


チームワークが低下する原因

営業担当・開発担当などの間の
チームワークが低下する本質的原因は、
次のような点にあります。

�@
お互いが経営目標（売上・利益目標）
と
「顧客ご満足」を得る
お互いの役割分担を理解し合って
いない。

�A
お客様から見て、
製品の品質や営業方法・納入方法等
どこがどのように不足しているのか、
事実を通じて具体的に掴んでいない。

�B
それぞれの部門が、
お互いに謙虚に反省せず
「うまく行かないのは相手の責任だ。」
と
責任転嫁をしている。

�@〜�Bの結果
「チームワーク・人間関係が
良くないと言う事態」に
陥っているのですが、
社長が中に入って、
それぞれに反省を促したり、
仲直りをさせようと、
一杯やる席を設けたりしても
一向に改善されません。

何故かと言うと、
チームワークが良くないのは
「人間関係」に起因しているのではなく、
「仕事関係」の悪さに起因して
「人間関係」がおかしくなっているからで、
根本の改善が必要なのです。


「仕事関係」改善でチームワークを

このような場合、
社長におすすめの処方箋は
次のように
「仕事関係」を改善する
リーダーシップを発揮することです。

�@
売上・利益など経営の現状、
経営目標（在りたい姿）を
数値で理解し合う。

�A
経営目標を達成するために、
「納入製品や、関連サービス・納期など、
お客様の具体的な要望事項・ご注意」
を
事実に即して的確につかむ。

�B
その情報から、
それぞれの担当が
改善に取り組むとともに、
協力してお客様への対応の仕方を
変える改善を行う。

このような「仕事関係」の改善は
売上高・利益の向上と
社員の一体感を高め、
しかも皆が成長する上策
と言えます。


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2010年4月5日(月)

企業が売上や利益を伸ばすために
新しい製品アイデイアや
営業のやり方などを考え出し、
実際に試して見る必要が起ります。　
つまり、
「試して合点」する必要があるのです。
このことを「仮説の検証」と言って、
やり方や留意点があります。


「仮説の検証」で大切なこと

「仮説の検証」を行う時に
重要な留意点が四つあります。

�@
仮説の内容が具体的になっていること。

それには５Ｗ２Ｈで仮説の内容を具体的に記述しておく。

５Ｗ２Ｈとは

・なぜ・目的　ＷＨＹ、
・何を　ＷＨＡＴ、
・誰が・誰を対象にして　ＷＨＯ、
・いつ（又は期間）・ＷＨＥＮ、
・どこで（どこへ）・ＷＨＥＲＥ
・どのように・ＨＯＷ、
・いくらで・ＨＯＷ ＭＵＣＨ

�A
検証では具体的に知りたいことと
調査方法（データの収集・現地調査などの測定方法）
を明確に決めておく。
成功・失敗の要因は
仮説を実行したプロセスの細かい
行動・処理の中にあるから、
実行しつつ事実データや情報を収集する。

�B
仮説設定・検証計画、結果の評価は、
社長が主催するアイディア委員会を設けるなど、
立場・役割が違う担当者が集まって、
意見交換しながら実施し、偏らないようにする。

�C
アイディア評価・検証実績評価の
チェックポイント、
例えば「顧客満足度・売上高貢献度・
利益貢献度など」を決め、点数で評価する。
重要な仮説になるほど、
１回の検証では結果が
明確につかめない場合があります。

その場合は、
１次調査で「分かったこと、
さらに知りたいこと」を検討し、
さらに具体的な狙いを持って第２次調査を行い、
徐々に成功要因・失敗要因を
明確にする方法をとります。

社員が
自社の新製品や改良品について
様々なアイディアを持ち寄り、
「仮説の検証」にも参加すると、
事業発展への関心が高まり、
自ら進んで新しいことに
取り組む積極的な社風づくりに
役立つでしょう。


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2010年3月16日(火)

合意形成のプロセス間違いが
コストアップに

社内提案に対する社内協議を進めるときに、
提案内容のメリット･重要性・緊急性・拡張性や
リスクなどを検証して結論に至りますが、
結論はプレゼンをする人の立場の強弱と
秀でた説得力の強弱によって
大きく左右されてしまいます。

つまり、協議を開始する前から
結論が決まっていると言い替えることもでき、
立場の強い人がプレゼンすることにより、
一方的に提案が確定してしまうケースでも、
あたかも社内の合意形成が出来たことに
なります。
その結果、
確定した事柄を現場業務に落とし込もうとした時に、
多くの実務的障害が発生し、
問題が山積みとなって、
コストが余分にかかってしまうことになります。
このように
協議の場と言っても、実態は
上位下達的となってしまい、
折角の意思決定が現場まで串刺しにならない
ということが、
特に、中小企業ではよく見かけられる傾向と
言えます。


提案者は別人で現場に近い者から

プレゼンティーションは、
強い立場の人ではなく、
現場の中間管理者以下の人に
行ってもらうことができれば、
“現場への意思疎通”と
現場の業務となった後の
“スムーズな実践化”に
大きな役割を担ってくれる人を
育むことが出来ますが、
現実には、
“その会社でリーダー的存在”の人が
提案者であることが多く、
他の社員は“指示待ち族”となっており、
幹部会や営業会議といっても
参加するだけの会議になってしまいがちで、
協議や提案というクリエイティブな時間を
現場化し、収益化させるチャンスを
失うことにもなります。


プレゼン移譲は
意見拝聴と能力開発を主眼とする

そこで、
発案者がリーダー的な人のケースでは、
“提案のプレゼンを
現場の中間管理者以下の人に移譲”し、
若手も数人巻き込むことが
現場の意見を引き出す上で、
効果的なプロセスとなります。
移譲する提案内容や
趣旨などの説明の過程において、
部下の意見拝聴を受けることで
能力開発も引き出すことになりますので、
“移譲した人を中心的”にし、
尊重することに徹することが上位者の
留意点となります。
　　　　　　　　

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2010年3月15日(月)

製品の開発・改良に長年活用されてきた
「価値工学」と言う方法があります。


「価値工学」とは

価値工学の考え方は
「価値（バリュー）＝Function
（ファンクション・機能）/Cost（費用）」
と定義します。

分母のCostは製造原価（又は仕入れ価格）、
分子の機能とは、顧客の満足度が決まる
製品の基本機能
（冷蔵庫なら冷却のコストパフォーマンスや
使い易さなど）と
付加機能（冷蔵庫のデザインの美しさなど）
のことで、
工夫すれば数値化できます。

「価値工学」を簡便に応用する場合、
価値を上げる方法を
次の５つのパターンをヒントにして
改善します。

【価値最大化を図る５つの方法】

�@
製品の機能を上げ、同時にコスト　
（製造原価）を下げることによって
この製品全体の「価値」を上げるパターンで、
最も理想的なパターン

�A
製品機能を向上してコストを維持

�B
製品機能を維持してコストを下げる

�C
製品機能を大幅に向上し、コストをやや上げる

�D
製品機能を下げてコストを大幅に下げる

どのパターンも「価値」が向上しますが、
改善によって
どのようなリスクが生じるか、
注意深くチェックする必要があります。


「価値工学」を生かそう！

「価値工学」を会社として生かすためには、
社員のやる気を高めることが大切で、
例えば次のような施策を打つと良いでしょう。

�@
技術者に「価値工学」を学ばせ、
製品の価値向上がもたらす
経営上のメリットを示して、
創意工夫を求める。

�A
技術者の意欲を高めるために、
毎年ベテランも若手社員も参加する
価値向上・製品開発・改良アイデアコンテスト
を行って、評価・表彰を行う。

社長が、
このような具体的方法で社員に働きかけると、
社長のメッセージが的確に伝わり、
利益確保へ向けて
人と組織が活性化する企業改革が進みます。


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2010年3月9日(火)

■2年前同期比3％以上減少が追加

セーフティネット5号認定、
対象中小企業者に
最近3か月間の月平均売上高等が
2年前同期比3％以上減少の中小企業者
が追加されています。

中小企業信用保険法第２条第４項第５号の
規定による認定申請書には、
（イ）（ロ）（ハ）（ニ）（ホ）
の5種類があります。（H22年3月現在）

整理すると

（イ）売上高の減少
（ロ）主要原材料（「原油等」）の価格が著しく上昇
（ハ）売上総利益率、又は　営業利益率の減少
（ニ）新型インフルエンザの影響による売上高の減少
（ホ）２年前の３か月間の月平均売上額等に比較して減少

です。

特によく利用されるのが
（イ）（ハ）（ホ）
でしょう。

月次試算表のうち、損益の部分を整理してみてください。
月次の損益推移表などがあれば、見やすいでしょう。

直近の3ヶ月間の平均と
前年の3ヶ月間の平均
前々年の3ヶ月間の平均
を比較します。

3％以上減少しているか確認してください。
間違いやすいのが、
売上総利益率　と　営業利益率
です。
あくまでも　率　であり　額　ではありません。
額が増加していても、率が減少していれば、
該当する点に注意してください。

売上、売上総利益率、営業利益率
3つの要素を、
今期、前期、前々期に整理して比較してみましょう。


■毎月の月次決算で試算表などをチェックしましょう。

月次決算について、
お気軽にご相談ください。

■指定業種

指定業種である必用がありますので
確認が必用です。
指定業種の数も、当初とくらべ
格段に増えています。

※指定業種の検索方法（中小企業庁HP）



■携帯サイトでご覧の方へ

当事務所の携帯サイトは以下の通りです。

税理士西塚事務所（会計事務所）東京都中央区銀座

■PCでご覧の方へ

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事務所概要ページ：東京都中央区銀座の税理士（会計事務所）

■中央区のセーフティネット融資

※中央区景気対応緊急保証制度

以下、中央区HPより

景気対応緊急保証制度の認定を
受け付ています！
「景気対応緊急保証制度」が創設され、
これまでのセーフティネット保証(5号)が
大幅に拡充されました。
この制度に基づき
中央区の認定を受けると、
信用保証協会の審査を経た上で、
信用保証協会の保証枠が増設され、
これに基づく融資が受けられます。


受付期間
平成23年3月31日まで

認定指定業種
国が定める認定指定業種は、
中小企業庁ホームページ(認定指定業種)で
ご確認ください。


認定対象中小企業及び認定の申請の受付

認定対象中小企業

・中央区に本店登記があること。
・指定業種に属する事業を行っていること。
・次の認定基準のいずれかに該当する区内中小企業者

（イ)
指定業種に属する事業を行なっており、
最近3か月間の平均売上高が
前年同期と比較して3％以上減少していること。
（ロ）
指定業種に属する事業を行なっており、
製品等の原価のうち20％以上を占める
原油等の仕入価格が上昇しているにもかかわらず、
製品等価格に転嫁できていないこと。
（ハ）
指定業種に属する事業を行なっており、
最近3か月間の平均売上総利益率
または平均営業利益率が
前年同期と比較して3％以上減少していること。
（ニ）
指定業種に属する事業を行なっており、
最近1か月間の売上高等が
前年同期と比較して3％以上減少していて、
かつ、
その後2か月間を含む3か月間の売上高等が
前年同期と比較して3％以上減少することが
見込まれること。
(ホ)
指定業種に属する事業を行なっており、
最近3か月間の平均売上高が
2年前同期と比較して3％以上減少していること。

認定の申請の受付　

認定の申請は予約制になっており
申請に必要な書式は当ホームページから
ダウンロードできます。


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2010年3月8日(月)

■中小企業の会計処理による割引

通常の信用保証料の適用料率から0.1％割引

「中小企業の会計に関する指針」の
全ての項目について、
財務諸表の作成に携わった税理士が
適用状況を確認した書類、
いわゆる

「中小企業の会計に関する指針の適用
に関するチェックリスト」

を提出した会社に適用されます。

このチェックリストに
税理士の記名、連絡先の記載があるほか、
事実と異なる記載がない等、一定の要件を
満たしていることを要します。

※東京信用保証協会の適用料率割引

融資に関して、担保至上主義から
決算内容を重視していこうという流れのなかで
決算書類の適正性を担保するために
昨今、金融機関からのニーズが
高まりつつかります。


■「中小企業の会計に関する指針」とは

「中小企業の会計に関する指針」とは
日本税理士会連合会、日本公認会計士協会、
日本商工会議所及び企業会計基準委員会の
4団体が、法務省、金融庁及び
中小企業庁の協力のもと、
中小企業が計算関係書類を作成するに当たって
拠るべき指針を明確化するために
作成されたものです。

何度かその内容に改正が行われてきました。

※日本税理士会連合会のHP

また、上記日本税理士会連合会のHPでは
中小企業会計指針チェックリストを活用した
無担保融資商品等に関してもリンクして
紹介しています。（平成21年11月25日現在）


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2010年3月8日(月)

自社の「○○の強みを△△のチャンスに生かす。」など
重要な経営課題を分析、検討し
事業戦略を立てるために「ＳＷＯＴ分析」という手法
があります。


「ＳＷＯＴ分析」とは何か？

Ｓ：Ｓｔｒｅｎｇｔｈ：強み
Ｗ：Ｗｅａｋｎｅｓｓ：弱み
Ｏ：Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ：機会
Ｔ：Ｔｈｒｅａｔ：脅威

Ｓ（強み）とＷ（弱み）は
内部環境・自社の内部にあるもの、
Ｏ（機会）とＴ（脅威）は
外部環境・市場・顧客や政府の政策
・技術革新の動向・競合他社の動きなど
外部にあるもので、
図表に記述して分析を行います。


分析、検討の留意点

「ＳＷＯＴ」の中で最も重要な課題分析の視点は
「自社の強み」を「機会」に生かすことです。
「強みと弱み」は、
事業の実績や自分達の努力の結果から、
客観的に見つけ出す努力が大切です。
例えば
過去数年の実績に裏付けられた強みと弱みを
的確に評価するのです。
「強み」を単なる「希望的観測」で記述しては、
本当に活用できず、「弱み」を軽んじては
克服できないからです。
「脅威」を見逃すと、その回避策が打てず、
重大な損失を招く可能性があります。
また「機会」は積極的な意識・行動から
見つけ出さなければなりません。
漠然とした意識で、
チャンスが来るのを待っていても、
チャンスをとらえることは不可能です。　
自社の「強み」を生かせるチャンスは
どこにあるのか、
積極的に市場の現地・現場へ探しに出かけたり、
自社にとって問題があれば、
その「問題解決」がチャンスになる場合もある、
という積極的意識で分析、検討することが
大切です。
しかし、
積極的な社長ほど独りよがりになりがちです。
どんな小さな会社でも、
奥様とか社員等の他人の意見を取り入れること
をお勧めします。


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2010年3月3日(水)

◆年度末に向けた追加中小企業対策

年度末を控え、
次のような追加の中小企業対策が
実施されるようです。

１．金融の円滑化に向けた関係機関への周知徹底

日本公庫、商工中金の条件変更目標の増額
「全国信用保証協会等代表者会合」の開催
（3月1日）など

２．窓口相談

「中小企業金融合同相談会」の実施
公的金融機関及び中小企業庁の相談窓口の拡充

３．下請取引適正化の推進

４．その他

中小企業倒産防止共済の
一時貸付金の金利引き下げ措置の延長


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2010年2月25日(木)

社員５８名の計測装置製造業 Ｕ社では
社員が自主的に働き方を
創意・工夫して実行することを奨励し、
毎月、実績を上げた社員が
全員の前で業務効率改善内容と
成果実績を５分程度で発表、
その場で改善実績ランク別の「社長表彰」
を行っています。
個人だけでなくグループ改善で
知恵を出し合うことも奨励していますので、
全員が仲間と協力して効率改善を図ることが
日常的に行われるようになりました。


労働生産性を上げるには

「労働生産性」とは、
企業がヒトという経営資源を投入して、
どの程度の付加価値が得られたかを示し、
「設備投資の生産性」とともに、
経営資源活用の有効性を示す
重要な指標です。

-----------------------------------------

労働生産性（１人当たり付加価値・円）

＝　付加価値　÷　従業者数

-----------------------------------------


「付加価値」とは

企業が新たに生み出した価値であり、
簡便法として製造業・非製造業別に
次の方法で計算します。

-----------------------------------------

製造業の場合：労働生産性

(１人当り加工高・円)　＝
(売上高−原材料費−外注費)÷従業員数

非製造業の場合：労働生産性

(１人当り売上総利益・円)　＝
売上総利益÷従業員数

-----------------------------------------

製品（商品）の付加価値を上げるために
製品開発や設計改良・設備投資による
省人化・仕入改善も効果がありますが、
ここではそれらの元になり、かつ
現場改善効果が生み出せる
最も大切な人の知恵による生産性改善に
注目しましょう。
例えば、設計業務は技術者が、
図面に材料の穴あけ設計する場合、
その形状を統一するだけで、
現場労働者の生産性が大きく改善される、
といったように
生産コストに影響があります。
Ｕ社は社長がこのような関係を
経験から熟知しているために、
技術者も現場労働者も
一緒に自発的に協力して
改善を考えるように、
全員の前で改善実績の発表と
表彰を行っているのです。
その際、それぞれの改善実績の
どこが良かったか、
協力の成果がどのように表れたかを
コメントしています。
人材のやる気やチームワークが
労働生産性に決定的な影響を及ぼすこと
を知りぬいた「労働生産性向上法」を
とっているのです。


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2010年2月1日(月)

脱サラには猛反対

脱サラしたいと奥さんに言ったら
猛反対にあいます。
収入の減少や
大きなリスクに敢えて挑戦する人に
制度が冷たいので、
サラリーマンを辞める人が
少ないのです。

民主党INDEX2009に
「「100万社起業」を目指し
産業の競争力を再生します」
とあります。

サラリーマンでいるよりも
脱サラ起業したいという
インセンティブの効いた社会に
なってほしいと思います。


■55年間の推移

55年前の日本、
朝鮮戦争の終った1953年においては、
サラリーマンは1,660万人で
全就業者の41.6%でした。

それが50年後の2003年には
5,335万人になり、全
就業者の80.0%を占めるに至りました。

逆に自営業主(含家族従事者・含農業者)は
1953年に2,253万人( 56.5%)だったのが
2003年は981万人( 14.7%)に
減っています。

独立自営の起業を志すのが
夢であってほしいけれど、
今の日本では
こういう夢をもつことに
制度的障碍があり、リスクも
大きいのです。
起業者の大部分は
日本では定年退職者ばかりです。


■ＳＯＨＯで出発したら

一念発起して
配偶者ともども協働して起業したと
します。
始めは収入が少なく
配偶者への専従者給与を10万円、
年間120万円ぐらいしか
払えなかったとします。
この場合、
事業主は
配偶者控除も配偶者特別控除も
とれません。
専従者には冷たいのです。

これがサラリーマンの
奥さんのパート収入だったら
21万円の配偶者特別控除がとれるのに
です。
65歳未満の配偶者での年金受給額が
同じだけある場合では、
26万円の配偶者特別控除がとれるのに
です。

一事が万事この調子で
脱サラ組には冷たいのです。


■起業税制の全般的見直しを

民主党政権政策マニフェストに
「将来の経済や社会の新たな担い手が
求められていることを考えれば、
起業にかかわる税制を
全般的に見直し」をする
と書かれています。
期待のもてる言葉です。

大企業が利益を吸い取っていく
多層構造企業階級社会で
必死に生きる零細企業に制度が
追い打ちをかけるようなことは
早く止めてほしいと思います。


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2009年12月17日(木)

民主党は
租税特別措置法を
大幅に見直すスタンスです。
租特の新設・継続に当たっては、
補助金同様、
対象者が明確であること、
効果や必要性が明白であることなど、
透明性の確保をするための
「租税特別措置透明化法案」を制定して
恒久化あるいは廃止の篩いにかける
としています。


租税特別措置法の実態

2008/12/24
民主党税制抜本改革アクションプログラム
の一節を以下紹介します。

民主党は2007年から
租特の延長・新設を要求している
関係各省庁に具体的な資料の提出を求め
ヒアリングを行ってきたが、
これによって「隠れ補助金」には
特定の業界や一部の企業のみが
恩恵に浴していると思われる
延長要望や官僚の権限や仕事を保持するため、
あるいは組織の維持存続を図るためとしか
考えられない延長要望が数多くあることが
判明した。

その一例が、
2007年度延長された、
肉牛を売却しても売却額が１頭100万円未満
であれば所得税や法人税が免除される
租特である。
これは
乳牛、豚肉、鳥肉、馬肉等には
適用されない。
肉牛については、
別途、補助金の適用もある。

今年度の延長等の対象となる租特でも、
適用実績や金額が
極端に少ないにもかかわらず、
延長要望が出ているものが
多数見られた。
しかも、
関係各省庁は、多くの租特について、
増減収の積算を適正に行っておらず、
利用実績も把握していない。
これでは
政策評価を適正に行うことはできない。
さらに
補助金等の予算措置との
重複が想定される租特も見受けられる。


裾野を拡げ税率を下げる

民主党は、
租税特別措置の
抜本的な見直しを行った結果、
課税ベースが拡大した際には、
企業の国際的な競争力の
維持・向上などを勘案しつつ、
法人税率を見直すとしています。

租税特別措置法は
時限立法の税法であるにもかかわらず、
何十年にもわたって
存続しているものがあり、
また
既得権維持の見えざる温床
にもなっていそうなので、
政権交代を契機に、
課税ベースの侵食を明らかにしつつ、
原理原則に立ち返ることを
是非実行してほしいところです。


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2009年12月16日(水)

■税金による所得再分配機能の強化？


民主党による税制改正プランには
劣化してきた
税の所得再分配機能を
回復させるという意思が
明白です。

明示されている
過去廃止税制の復活
及び現行税制の廃止制限
それから新税制の各項目を
摘出してみます。


＜過去廃止制限税制の復活＞

50万円の老年者控除の復活
公的年金等控除140万円の回復

＜現行税制廃止および制限項目＞

配偶者控除・配偶者特別控除
扶養控除
給与所得控除の上限設定

＜新制度創設＞

生活支援給付つき税額控除
就労支援給付つき税額控除
子ども手当の直接給付

＜格差深刻な年金世代への配慮復活＞

わが国の65歳以上の高齢者人口は、
2822万人で
総人口に占める割合は
22.1％です。

65歳以上の高齢者のうち、
無年金者約80万人と
老齢基礎年金のみの低年金者899万人
（男性が約239 万人＜受給月額51,072 円＞、
女性約660 万人＜受給月額44,560 円＞）
とが占める割合は
なんと3分の1を超えています。

老年者控除の復活、
公的年金等控除140万円の回復は
高齢者での貧富の格差の
深刻化状況を改善することを企図した、
中年金クラス以下への課税配慮政策と言えます。


■所得控除から税額控除へ

所得控除は
課税所得計算上差し引くのに対し、

税額控除は
算出税額から差し引きます。
従って、
累進税率の下では
所得控除は高所得者ほど
有利な制度といわれています。

所得税と住民税あわせた最高税率が
93％にもなった過去の時代ならいざ知らず、
平成11年以後は50％と
大分緩和されていますので、
累進税からの救済はやめて、
その分を所得再分配原資に充てよう、
というのが趣旨です。


■所得控除から手当へ

子育て中の全家庭に
「子ども手当」を現金で支給するという
子育て支援政策は、
フランスなどの諸外国でも
少子化対策として導入され、
出生率の上昇に大きく貢献したと
報じられたもので、
再分配そのものです。

これを税制に組み込めば
給付つき税額控除ということに
なります。


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2009年12月7日(月)